Coba kita lakukan sebuah simulasi sederhana. Datangi SLTA-SLTA yang bukan kejuruan pendidikan bisa sekolah favorit atau nonfavorit - dan ajukan pertanyaan: Siapa yang berminat menjadi guru? Jawabannya mudah diperkirakan: sangat sedikit yang berminat atau kalau pun ada peminatnya bukan pelajar dengan prestasi yang terbaik.
Tidak menariknya profesi guru adalah akibat kebijakan yang tidak memberikan insentif positif, dan penerapan kebijakan yang cenderung memarginalkan kehidupan guru. Sebuah lingkaran setan yang terus-menerus menurunkan kualitas guru, serta pendidikan dasar dan menengah di Indonesia
Tidak demikian halnya profesi dosen. Profesi dosen relatif cukup diminati karena iming-iming kompensasi yang menarik, misalnya, mendapat pendidikan lanjutan ke luar negeri. Berlawanan dengan peminat menjadi guru, peminat menjadi dosen umumnya mahasiswa-mahasiswi dengan kemampuan akademis yang terbaik, sehingga membentuk spiral positif terhadap profesi dosen dan (semoga) kualitas pendidikan tinggi.
Fungsi guru atau dosen di perusahaan dimainkan secara dominan oleh unit pengembangan sumber daya manusia (human resources development/ HRD). Mulai dari rekrutmen, seleksi, pelatihan dan pengembangan, penempatan, mutasi, rotasi, sampai manajemen karier adalah siklus yang menjadi tanggung jawab utama HRD.
Sayang, perlakuan perusahaan terhadap tim HRD lebih mirip perlakuan terhadap guru di-banding dosen. Untuk menjalankan fungi yang sangat vital ini perusahaan cenderung tidak memberikan apresiasi yang tinggi, dan tidak menugaskan karyawan terbaik untuk menjadi bagian tim HRD. Karyawan terbaik perusahaan lebih sering ditugasi mengurus fungsi bisnis: pemasaran, penjualan, produksi dan keuangan. HRD adalah prioritas berikutnya. Bahkan, sering penempatan seseorang ke HRD dianggap sebagai hukuman, karena justru banyak karyawan yang berprestasi buruk di-"HRD"-kan
Di perusahaan kelas dunia seperti Unilever, Citibank dan IBM, fungsi HRD dijalankan oleh karyawan-karyawan terbaik, minimal kategori baik. Sehingga kualitas karyawan sebagai kapital dasar sangat terjaga dan aliran prestasi yang diacu Balance Scorecard: manusia-organisasi-pelanggan dan keuangan berjalan sangat minus.
Kebutuhan akan kualifikasi tim HRD yang andal makin terasa dalam konteks Learning Organization, di mana kapital terpenting perusahaan yaitu pengetahuan,
sikap dan keterampilan melekat pada karyawan. Tantangan utama perusahaan saat ini adalah melakukan updating pengetahuan, sikap dan keterampilan (knowledge, attitude, skill disingkat KAS oleh Prof. Mario Lopez dari Asian Institute of Management , Manila
Beberapa langkah ini dapat dipertimbangkan sebagai alternatif peningkatan kualitas tim HRD. Pertama, tentunya dengan memilih karyawan terbaik - baik secara intelektual maupun emosional - untuk memimpin tim HRD. Dengan melakukan ini kita sedang memulai proses replikasi karyawan juara. Pada awalnya terasa ada pengorbanan dengan kehilangan karyawan andal dari kegiatan lini, tetapi dalam jangka panjang akan dihasilkan banyak karyawan berkualitas.
Kedua,tugaskan sementara para karyawaan lini yang terbaik dalam kegiatan HRD. Selama 6 bulan sampai satu tahun tugaskan mereka untuk menyempumakan fungsi HRD dalam peran manajerial atau pendukung, seperti menyusun modul pelatihan atau melakukan coaching terhadap karyawan. Penugasan ini baik juga bagi pengembangan karier karyawan yang ditugaskan, mengingat di Amerika Serikat telah lama berlaku rule of thumb - salah satu prasyarat menjadi CEO adalah pernah memegang fungsi HRD dalam kariernya.
Ketiga,mengundang para manajer yang tangguh untuk terlibat sebagai anggota komite HRD dalam membahas hal strategis agar dicapai keputusan yang berimbang baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Keempat, yang tidak kalah penting berikan kompensasi yang menarik kegiatan pengelolaan HRD. Mulai dari best trainer award, dan insentif sebagai coach.
HRD bukan raja, melainkan king maker. Maka wajarlah, untuk memegang perang king maker perusahaan menugaskan karyawan yang terbaik untuk memimpin unitnya itu.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar